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观 点/ 刘润 主 笔/Neko

最近在进化岛社群上，我收到一些关于薪酬激励的提问

润总，看了您的文章，我希望在公司内部进行薪酬改革。

薪资总量不变，从平摊到每个月的固定工资改成根据岗位责任按不同比例分配工资、奖金、年终奖三笔钱。但是担心员工感觉固定到手的钱变少，工作积极性更低，引发抱怨甚至离职。如何能顺利改革？

薪酬改革推进难，员工认为变相降薪，抵触实施，甚至离职。

这个问题背后，还有一个本质问题：为什么要推进薪酬改革？

（本分享来自进化岛社群日常）

在公司发展扩张过程中，到了一个节点，管理者会逐渐难以判断每个人的能力和贡献。

为了激励有潜能的员工，创造更大产能，管理者想进行改革，顺理成章。

但是如果员工看不到好处，不配合，形成阻力，改革就难以落实。

日本知名企业家稻盛和夫年轻时在企业经营的时候也遇到过员工集体以离职相逼，要求承诺加薪和保障的事件。

他开始思考，员工为什么要为了他的个人目标去牺牲自己的福祉、努力奋斗呢？

此后，他开始考虑员工的利益，把公司目标和员工幸福结合起来，以利他之心创办了京瓷，KDDI两家世界500强公司，并在日本航空危难之际接手，力挽狂澜，起死回生？

在薪酬上，什么是员工关心的问题呢？

这就要谈到不同薪酬分配比例对不同岗位的激励作用了。

工资、奖金、年终奖三笔钱，分别对应的是责任、业绩和行为。

离业绩近的岗位，比如销售岗，工作成果可以直接用业绩衡量。

固定工资比例太高，奖金少或没有奖金，优秀的人才觉得付出和收获不成比例，留不住，而剩下的可能就拿底薪混日子，没有动力创造业绩。

离业绩远的岗位，比如财务行政岗，虽然不需要创造业绩，但是也有对升职加薪的期待，也需要有一个明确的参考标准，才有努力的方向。

年终奖就是一个让他们的工作行为有所参照和评估的激励。评分越高，晋升的可能也越大。

固定薪资很稳，但是也缺少评判标准和想象空间。

如果没有清晰的参照标准，员工就会感觉管理者是凭个人喜好拍脑袋做决策的。

有的员工开始把时间花在研究上级的喜好上，不擅长讨好上级的员工则失去工作积极性。

无论哪种，都无益于激发动力、创造产能。

所以，三笔钱的背后，实际上是一套清晰的奖惩基本规则。

缺乏这套规则，员工想要提高收入，发现业绩奖励不到位，晋升考评不清晰，无从下手，只剩下跳槽一个选项。

公司必然就留不住希望快速成长晋升的优秀人才。

设置好清晰的薪资规则，把管理者从分配难题中解放出来，不仅是激励员工的手段，也是公司的一次升级。

之后不论新招多少人，只要HR把这套规则讲清楚，员工就可以自行打怪升级了。

所以你看，员工和公司并非在对立面上，想办法解决员工的问题，就顺带解决了公司的问题。

改革的出发点也是可以同时符合员工利益的。把薪资分为工资、奖金、年终奖三笔钱，更能匹配员工对薪酬的追求和期待。

只是，如何让员工相信，你是真的想帮助他们解决问题？

用行动，展示你的诚意。

固定薪资部分，只加不减。

每个人都有损失厌恶的情绪，如果只是在原来的基础上拆分，把本来能确定到手的薪资，变成了不确定的、我要够一够才能达到的目标，更像是变相降薪。

显示不出诚意，推行下去，就很有可能适得其反。

可以试着把涨薪的部分，变成浮动的部分。在一部分员工身上先做试点。

比如说，一个员工月薪1万，年薪12万，按照逐年薪资调整，在年初涨薪10%，预期年末的收入就是13.2万。

这多出来的1.2万的部分，就可以通过月度奖金、季度奖金、年终奖等绩效奖金的方式发放。得失相抵。

此外，你还可以设立和公司目标相关联的奖励。

比如我们公司的编辑有一项爆文奖励，就是平时发放的奖金，激励编辑想办法写出更有影响力的文章。

通过这套奖惩机制，只要达到绩效或者目标，就能拿到全额甚至超额成倍的奖金。

一旦有人发现，做出结果真的能多拿到钱，就会有更多人愿意主动加入试点，最终实现全面推广。

—2—

既然三笔钱的背后是一套奖惩分配规则，员工必然还会关注到分配的公平性。

每个人与别人的工作和目标不一致，如何让大家相信，做出结果后自己拿到的钱是合理的？

1965年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了“公平理论”，员工会把自己的报酬和两个方面联系起来对照：自己的投入，参照对象的投入。

根据参照对象的不同，薪酬的公平分配需要参考三个方面。

首先是内部公平。

公司内部，横向比较，我和同岗位的人做到一样的水平，是不是能拿到一样的薪酬？

这就体现在，薪资规则和制度，是不是都写在了明面上。

我和你的岗位、目标、产能完全一样，不能因为老板更喜欢你，凭感觉拍脑袋，你就拿得比我多，这是绝对不可以的。

像游戏任务设定一样，每条标准，达成什么成就，拿到什么奖励，清清楚楚，最好是有可溯源的数据统计，不能玩成了开盲盒。

成熟的管理者，会把权力锁在笼子里，用清晰统一的规则来激励和约束内部人员。

公司壮大的过程，就是从用人来管理到用规章制度来管理的过程。

游戏规则透明，大家才会专注于自己的目标，不和他人恶性竞争，不会在组织内形成内耗。

分配的第二个参照是外部公平。

我在公司的薪酬所得，是否和外部招聘市场上同一行业、同一岗位的差不多？

这并不容易。

因为内部晋升的加薪比例是根据绩效评估和所有员工的公平性来考虑，而外部是根据市场供求关系决定。

通常情况下，内部晋升的涨幅，是比不过根据市场价格来跳槽的。

管理者长期脱离招聘市场，就会只看到内部的绩效评估，看不到外部的市场价格。

而外部价格，是人才市场上各个企业不断博弈的结果，更能反映这个岗位的真实价值。

新员工的价格，未必过高，而老员工的价值，很可能被低估。

新老员工“薪资倒挂”，容易伤了老员工的心。

一些老职场人摸出了一套潜规则：加薪最快的途径就是跳出去再跳回来。用魔法打败魔法。

精通业务的老员工不断离职，新人成本不断上升，却并不能带来更高的产能。

公司陷入人力成本不断抬升的恶性循环。

这种情况下，一种策略是，对标市场，把老员工的薪酬整体拉到更高水位。

世界上最大的在线影片播放平台，美国的网飞（Netflix）公司有一条企业文化，鼓励员工去外部甚至竞争对手处面试，了解自己的市场水平。

回来如果发现其他公司给的更高，就会马上加薪，而如果员工发现自己在外部给不到当下的价格，也会加倍努力。

通过这种方式，激励员工在网飞发挥出最佳水准，也保证了薪酬体系的外部公平。

改革初期的时候，通过新增浮动薪资的部分来调高年薪总额，提升动力的同时，可以增加员工薪资在市场上的整体竞争力。

但是，如果说现在的利润真的无法支撑更高的人员成本，不敢贸然尝试。

那就要看看，能不能用便宜的人继续干今天的事。

具体怎么做？

把今天的业务沉淀出一套标准化流程，让招进来的人按流程就能上手工作。

这样也能用较低的人力成本保持盈利。

第三个方面，是个人公平。

个人公平相对来说，是一个比较主观的因素。如果让每个员工给自己开价，可能公司利润几倍还不够分的。

在确保奖惩基本分配规则清晰透明的前提下，可以在设置具体业绩指标的时候，让员工一起参与评估和设定自己的绩效目标，确保员工能充分理解和认同。

—3—

改革完成了，到了年末，如何评估这套新的薪酬体系是否有效，以及如何迭代呢？

一方面，由于设置了明确的目标，员工是否达成目标都能有清晰的数据追踪，绩效结果一目了然。

其中的注意事项是，数据要根据过往的趋势变化拆解到每月，甚至每周。

比如说双十一通常零售的销量会有所提升，那么第四季度的目标设立中，十一月的数据就应该高于其它两个月。

我一年有一半时间在出差，无法随时同步沟通。

为了保证我不在的时候，公司每个人都能明确自己的任务，清楚自己要做什么，润米采用OKR的方式逐级拆解对齐目标，每个人都向着目标努力。

我要求每位润米的同事把目标颗粒度拆解到周，以便及时了解并补足差额。

如果到了月底、季度末才发现巨大的差额，想补也来不及了。

每个人都在周报里列出每周的目标与实际完成度的差额，并且思考如何去完成，这样在周例会上的复盘和讨论才是有实际意义的。

另一方面，目标达成了，如何衡量分配的公平性是否实现，对改革后的薪酬体系是否满意呢？

每个季度、半年、年度末，管理者都要和直属员工进行1对1沟通，了解他们的想法和需求。

到了年末考核的时候，比如说有的公司实行271的比例，20%优秀（4分），70%良好（3-3.5分），10%差（2.5分）。

如果这最后10%的员工，能心平气和地接受，就是一个很好的体现，说明员工对这套薪酬分配和目标体系是认同的。

除了给员工考评，我们还设置了对管理者的匿名打分和提意见环节。

如果有一天，你给员工打2.5分的时候，对方反过来还给你打4.0分，那你一定是一位优秀的管理者。

反之，你就需要认真反思、继续迭代了。

最后的话

进化岛上就有同学作为管理者收到过比较低的反向打分，十分困惑：

我在工作上专注管理事情，而忽略了与下属团队成员的关系处理。年底评议，得到低分。

下属提问时我会先了解和询问他们的思路，他们觉得我在推脱问题，日常分享一些有意义的学习资料，他们又觉得我高高在上。如何能避免被误解的局面呢？

真正以利他之心充分展示诚意，以公平的规则替代主观评价，坦诚地去和下属做一次正式沟通，了解他们的想法。

并不是占据一个领导指挥团队的位置，就叫管理。

你能兼容谁，就能管理谁。

聆听真实的反馈，永远是管理者成长最好的途径。

共勉。

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